Почему умные люди проваливают проекты: 5 ошибок в бизнесе, которые не исправить без навыков

Почти каждый, кто запускал собственный бизнес-проект, знает это чувство: вы много работаете, но не уверены, что двигаетесь туда, куда нужно.

Кажется, еще чуть-чуть — и все сложится. Нужно только доделать сайт, дописать предложение, найти еще одного человека в команду, обновить таблицу, провести еще одну встречу. Проходит месяц, второй, третий — а результата все нет. Клиенты не приходят. Деньги заканчиваются. Сроки переносятся. Команда устает.

Так может буксовать любой проект: запуск новой услуги или продукта, перенос бизнеса на другой рынок, открытие филиала, ребрендинг или маркетинговая кампания.

В какой-то момент становится понятно: проблема не в том, что люди мало работают, а в том, что проектом никто по-настоящему не руководит.

Какая самая дорогая ошибка предпринимателя? Чем опасно путание движения и прогресса? Почему инвесторы вкладываются не столько в идеи, сколько в людей? Об ошибках в бизнесе и о том, как их исправить, Hrodna.life поговорил с серийным предпринимателем и экспертом BISEB School of Economics and Business Кириллом Волошиным.

Эксперт: «Провалиться — уже большое дело»

Кирилл Волошин, серийный предприниматель, бизнес-ангел, сооснователь TUT.BY, hoster.by и сообщества Angels Band, видел подобные истории с разных сторон — как предприниматель, инвестор и ментор. Он говорит: провалы проектов — нормальная часть предпринимательского опыта. Но это не значит, что к ним нужно идти с закрытыми глазами.

«Провалиться — это уже большое дело, потому что большинство людей даже не пытались начинать. Всё идёт в опыт, если человек адекватный. Но, конечно, лучше не тратить лишние деньги и время там, где ошибку можно было увидеть раньше», — говорит эксперт.

Стартапы делают эти ошибки более заметными: там меньше запас прочности, быстрее заканчиваются деньги и быстрее становится понятно, что рынок не подтвердил гипотезу. Но для обычного бизнеса логика та же. Кофейня, которая запускает доставку. Компания, которая выходит в Литву или Польшу. Образовательный проект, который запускает курс. Все они рискуют не меньше — просто иногда провал растягивается не на три месяца, а на год.

Вместе с экспертом разбираем ошибки, которые чаще всего губят бизнес-проекты — даже когда за них берутся умные люди.

Ошибка №1. Влюбиться в идею и не проверить, нужна ли она рынку

Самая дорогая ошибка часто начинается с очень простой фразы: «Мне кажется, это всем нужно».

У предпринимателя есть идея. У команды — энтузиазм. У дизайнера — красивый макет. У менеджера — план запуска. Но между «нам нравится» и «клиенту это действительно нужно» лежит большая пустота.

Кирилл Волошин называет это разрывом между «моей картой реальности» и клиентской:

«На ранней стадии в большинстве случаев слабое место — CustDev (разговоры с потенциальными клиентами до запуска — Hrodna.life). Проверка, насколько моя карта реальности совпадает с клиентской. Мы делаем то, что нужно рынку, или делаем какую-то фигню, которая нам показалась важной и нужной?»

Здесь и начинается проектное мышление. Не «как быстрее сделать», а «что именно мы проверяем». Не «нам нужен запуск», а «какую гипотезу мы тестируем и по каким признакам поймем, что ошибаемся».

В стартапах это называют product-market fit — соответствие продукта пользователю, рынку. Проще говоря: действительно ли ваш продукт или услуга решает проблему, за которую люди готовы платить, или меняет привычки, чтобы регулярно пользоваться решением.

«Первая причина провала — мы что-то сделали, но это не надо рынку. И здесь подход Lean Startup (подход, когда команда быстро проверяет гипотезы, а не сразу строит большой продукт) и CustDev позволяют потратить меньше времени и денег, чтобы проверить гипотезу и не создавать то, что никому не нужно», — говорит Волошин.

Это подходит не только для IT. Например, перед открытием нового направления в сервисном бизнесе можно проверить спрос через несколько тестовых продаж. Перед запуском образовательного курса — поговорить с потенциальными слушателями.

В качестве практического примера приведем американский стартап Juicero, сделавший «умную» соковыжималку с Wi-Fi, работавшую со специальными пакетами фруктов и овощей. Проект привлек большое внимание и инвестиции, но позже выяснилось: пакеты можно было выдавливать руками почти с тем же результатом. The Guardian писал, что компания закрылась после волны критики, когда стало понятно, что дорогая машина не была необходимой для главной функции продукта.

Это не означает, что не следует делать технологические продукты. Просто сложное решение не всегда означает ценность. Если проблема недостаточно болезненна, клиент не будет платить только за то, что идея выглядит красиво.

Ошибка №2. Путать активность с результатом

В бизнес-проектах очень легко перепутать движение с прогрессом.

Команда может проводить встречи, заполнять таблицы, делать презентации, ставить задачи, вести чаты, переносить дедлайны и все равно не приближаться к результату. Ведь главный вопрос не «что мы сегодня сделали?», а «изменилось ли что-то важное для бизнеса?». Появились ли клиенты? Выросла ли выручка? Прошел ли запуск в срок? Удалось ли снизить затраты?

«Бизнес бизнесу рознь, но в стандартном бизнесе базовые вещи и показатели эффективности довольно очевидны: выручка, количество клиентов, скорость роста квартал к кварталу, маржа. Важные цифры. Всегда — цифры», — говорит Волошин.

В слабых проектах метрики появляются слишком поздно, когда уже нужно объяснять, почему результата нет. В сильных — они помогают раньше увидеть, что «все заняты» не значит «мы движемся в правильную сторону».

Проект MoviePass выглядел как мечта пользователя: за небольшую ежемесячную подписку можно было ходить в кино почти без ограничений. Продукт действительно быстро стал популярным. Но экономика не сходилась: компания платила кинотеатрам за билеты, а подписка не покрывала реальные расходы. The Verge писал, что MoviePass фактически должен был значительно повышать цену, чтобы выжить, но уже не мог сделать это без потери конкурентного преимущества. В результате сервис прекращал работу, ограничивал пользователей и в конце концов закрылся.

Этот кейс важен, так как показывает: проект может иметь спрос и все равно быть нежизнеспособным. Популярность не равна доходности. Люди хотели использовать MoviePass, но каждый активный пользователь мог сделать компанию беднее. Если цифры не сходятся, рост может не спасать проект, а ускорять провал.

Поэтому метрики — это способ рано увидеть опасность. Выручка, маржа, стоимость привлечения клиента, повторные продажи, скорость роста — все это инструменты выживания.

Ошибка № 3. Недоинвестировать в команду

Когда проект начинает буксовать, часто ищут проблему в идее, рынке или бюджете. Но очень часто узкое место — команда, когда роли размыты, ответственность не прописана, компетенций не хватает, решения принимаются медленно, конфликты замалчиваются, а все важные знания держатся в голове одного человека.

В стартап-среде есть понятие founder-market fit — соответствие основателя или команды рынку. Проще говоря, действительно ли люди понимают сферу, клиента, проблему и правила игры. Но для любого бизнес-проекта это очень важно. Когда компания запускает проект, ей нужны люди, которые понимают не только задачи, но и контекст.

«Генерировать идеи — проблемы нет. Нужна команда с экспертизой, команда, которая будет перформить. Идея может стоить даже минус $40-50 тысяч, так как вам нужно что-то разработать, нанять команду, запустить маркетинг, проверить гипотезу, поговорить с пользователями, попытаться продать. Идея сама по себе не отвечает на главные вопросы: кто клиент, за что он платит, сколько стоит привлечение, какая маржа, где рост, где ограничения, кто за что отвечает, что будет, если продажи пойдут в два раза медленнее.

Есть старая инвесторская логика: мы инвестируем не в идеи, мы инвестируем в людей. Хорошая команда не воспринимает смену плана как поражение и может быстро перасобраться: может поменять проект, полностью изменить концепцию, продукт, бизнес-модель или стратегию, если гипотеза не сработала», — говорит Волошин.

Один из показательных кейсов с белорусскими корнями — Yope, социальное приложение для частного обмена фото между друзьями.

По словам Кирилла Волошина, проект начинался с не самой очевидной для инвесторов идеи: приложения, связанного с записью с двух камер — например, для формата распаковки нового телефона или подобного контента. Сама идея выглядела спорной: было непонятно, может ли из нее вырасти большой продукт и устойчивая аудитория.

Но у команды были другие сильные стороны. Во-первых, у фаундара уже был предпринимательский опыт. Во-вторых, команда научилась очень дешево привлекать пользователей. Для инвесторов это часто важнее идеальной первой версии продукта: когда люди понимают рынок, умеют быстро тестировать гипотезы и находить пользователей, они могут изменить продукт по дороге.

Так и случилось: в процессе проект изменил концепцию, перешел от первоначальной идеи к социальному приложению для частного фотошеринга между друзьями. В 2025 году TechCrunch писал, что Yope привлек seed-раунд $4,65 млн при оценке $50 млн, а аудитория приложения достигла 2,2 млн пользователей в месяц и 800 тысяч в день.

Или приведем пример Slack. Он вырос из внутреннего инструмента команды Tiny Speck, которая делала онлайн-игру Glitch. Игра не стала успешной, но команда заметила, что внутренний инструмент для коммуникации работает лучше, чем сам продукт. В итоге именно он превратился в Slack — один из самых известных сервисов для командной работы.

Это и есть один из главных навыков современного предпринимателя: не просто придумать, а учиться быстрее рынка.

«Меняются средства разработки, подходы к маркетингу, конкурентная среда, регуляторка. Нужно быстро делать выводы, быстро тестировать гипотезы, быстро принимать решения», — говорит Волошин.

Таким образом, в любом бизнесе следует инвестировать не только в продукт, рекламу, но и в команду: навыки, роли, общее понимание цели, умение работать с метриками и способность спорить без развала. Ведь слабая команда может испортить даже хорошую идею, а сильная — иногда спасти даже неудачный первый план.

Ошибка № 4. Не видеть риски, пока они не стали кризисом

Во многих проектах риски существуют как фон: «может, не успеем», «может, клиентов будет меньше», «может, человек уйдет», «может, поставщик подведет», «может, законодательство поменяется».

Но пока риск не назван, не описан и не поставлен в систему, им невозможно управлять.

Волошин перечисляет типичные зоны, которые бизнес часто недооценивает:

«Можно начинать от кассового разрыва и нехватки персонала до технических сбоев, изменения регуляторки, особенно если это Евросоюз, и конкуренции. В режиме мозгового штурма набирается 20-30-40 рисков. Потом часть фильтруется, часть становится неважной или неконтролируемой. Но сначала их надо увидеть», — говорит Волошин.

Это не значит, что нужно парализовать себя страхами. Наоборот: хороший проектный подход помогает отфильтровать риски. Часть из них будет некритичной, часть — неконтролируемой, часть — требует плана бы уже сейчас.

Для малого бизнеса риски могут выглядеть очень буднично: сайт подвис, заболел ключевой специалист, партнер не перевел оплату, реклама стала дороже, новый продукт продается медленнее, чем ожидали. Но именно из таких «мелочей» часто и закладывается будущий провал.

В 2013 году американская сеть Target начала масштабный выход в Канаду. На бумаге все выглядело логично: известный бренд, большой рынок, понятная модель. Но проект столкнулся с проблемами логистики, поставок, IT-систем, ценообразования и ожиданий покупателей. Harvard Business Review писал, что компания решила закрыть канадские магазины после вывода, что они не станут прибыльными к 2021 году.

Проблема была не в одном плохом решении, а в комбинации факторов: слишком быстрый запуск, сложные цепочки поставок, ошибки в данных, пустые полки при наличии товаров на складах, нечеткое понимание местного рынка. В таких ситуациях риски не «случаются внезапно», они просто слишком долго остаются неописанными и неуправляемыми.

Ошибка № 5. Надеяться, что инструмент заменит управление

2025 год принес в управление проектами много новых инструментов: AI-помощники, CRM, таск-трекеры, автоматизация рутинных задач, дашборды. Но главный парадокс в том, что инструментов становится все больше, а базовые вопросы остаются теми же: что мы делаем, зачем, для кого, в каком порядке и как поймем, что достигли результата.

Инструмент не спасает от хаоса, он просто делает хаос организованным.

«Основные принципы проектного менеджмента не так сильно изменились. PMBOK — свод базовых знаний и практик в проектном менеджменте — существует уже десятки лет. SWOT, PEST-анализ, риск-матрица, матрица ответственности — это несложные инструменты, не требующие докторской степени. Базовые вещи остались базовыми и все еще актуальны», — говорит Волошин.

Показательный пример — история Hershey’s, одного из крупнейших производителей шоколада в США. В конце 1990-х компания внедряла новую систему для управления заказами, складами и поставками. Идея была правильная: автоматизировать процессы, лучше видеть запасы, быстрее обрабатывать заказы.

Но запуск произошел в очень неудачный момент — перед Хэллоуином и рождественским сезоном, когда спрос на сладости особенно высок. Система не была достаточно хорошо протестирована, переход оказался слишком резким, и в результате компания столкнулась с проблемами в обработке заказов и поставках. Публичные разборы этого кейса связывают сбой с недостаточным тестированием, неудачным планированием и запуском в пиковый для бизнеса период.

Прежде чем внедрять новую систему, нужно понять процесс. CRM не исправить продажи, если нет воронки и ответственности. AI не заменит стратегию. Таск-трекер не создаст приоритеты там, где команда не договорилась, что считать результатом.

Проект не проваливается в один день

Обычно провал выглядит как событие: закрытие, увольнение команды, потеря клиента, отказ инвестора, кассовый разрыв.

Но на самом деле он почти всегда начинается раньше. В момент, когда не проверили рынок, не посчитали метрики, не договорились об ответственности, когда решили, что «потом разберемся» или поверили, что инструмент заменит управление.

И это хорошая новость. Ведь часть этих рисков можно снизить навыками: задавать правильные вопросы, проверять гипотезы, считать метрики, планировать, распределять ответственность, фиксировать риски и вовремя менять курс.

Проектный менеджмент во взрослом смысле — это не о том, чтобы все были заняты или чтобы руководитель контролировал каждый шаг. Это о том, чтобы команда понимала цель, видела ограничения, знала свои роли и могла оценить, приближается ли проект к результату.

И вот тут логически возникает вопрос: что делать человеку, который уже ведет бизнес-проект или только собирается что-то запускать?

С 19 мая по 4 июня Кирилл Волошин проводит в BISEB курс обмена «Проектный менеджмент». Это курс построен как раз вокруг практической логики: чтобы разобрать собственный проект и собрать для него рабочий каркас. За 8 онлайн-встреч участники формулируют стратегическую цель на 6-12 месяцев, связывают задачи с бизнес-результатами, разрабатывают показатели эффективности, описывают бизнес-модель, выбирают методологию под конкретную ситуацию, готовят план работ, реестр рисков и матрицу ответственности.

Курс рассчитан на предпринимателей и тимлидов, специалистов, которые уже ведут проекты, начинающих project-менеджеров и людей, которые хотят систематизировать собственный опыт.

BISEB School of Economics and Business — школа экономики и бизнеса в Вильнюсе, которая развивает как академические программы, так и практико-ориентированное бизнес-образование для людей, что строят карьеру, запускают проекты или развивают бизнес.

Возможно, главная польза такого курса в том, чтобы вовремя задать своему проекту неудобные вопросы, пока еще есть время что-то изменить. Не «мы что-то делаем». А «мы понимаем, куда идем, чем рискуем и как проверим, что движемся в правильную сторону».